Друг за дружку держаться — ничего не бояться.
Немало и поговорок о преимуществах коллективного труда, коллективной деятельности, типа:
Один в поле не воин.
Дружные сороки и гуся утащат.
Есть даже фрейдистская поговорка:
Гуртом и батьку бить легче.
Ну, это о том, как первобытные сыновья из ревности убивают отца-тирана и съедают его…
Хотя нет, сегодня другая тема! О том, насколько легче бить батьку гуртом. А здесь все не так просто и очевидно. И это имеет прямое отношение к нашей повседневной жизни.
Мы, например,знаем, что группа, коллектив, команда способна сообща принять решение, которое не только не устраивает никого из ее членов, но идет во вред группе в целом.
Сразу уточню, почему я разделяю интересы членов группы и интересы группы. Действительно, группа действует как нечто цельное, как отдельный субъект. При этом отстаивает свои групповые интересы в отношениях как с внешним окружением, так и с составляющими ее саму людьми.
Например, часто ли вы задумываетесь о судьбе отдельных клеток вашего тела? И с другой стороны, вы вряд ли считаете себя всего лишь совокупностью клеток или органов? То есть, конечно, совокупность тоже — но целое оказывается здесь чем-то качественно бОльшим, чем суммой частей или простой комбинацией их свойств.
Примерно так и с группой. Она… точнее, мы в ней действуем не совсем так, как действовали бы поодиночке. Люди в толпе способны на поступки, которых они в иной ситуации не совершили бы. По принципу: «все побежали — и я побежал».
Но сейчас речь не о толпе, а о более-менее организованных группах: трудовом коллективе, компании, семье. Которым нужно выработать некое общее решение.
Какие закономерности здесь действуют? Например, общее мнение имеет тенденцию к усреднению. Впрочем, возможен иной вариант, если в группе есть сильный лидер, способный «продавить» свое мнение, склонив к нему большинство участников. Но обычно принимается усредненное решение: самые крайние, радикальные варианты отсеиваются. Как самые рискованные, так и наиболее осторожные.
Это, казалось бы, очевидно. Большинство нормальных людей именно так и поступят! Да, пока этот человек принимает решение сам. И в группе это работает, пока ее решения не сопряжены с
В экспериментах участникам предлагалось выбрать одну из двух альтернатив, типа: заняться индивидуальным предпринимательством с вероятностью значительного успеха, но и с высоким риском полного провала — либо работать «на дядю» за среднюю зарплату, но с соблюдением всех положенных гарантий.
Подобные дилеммы, где одно из решений было связано с большим выигрышем и с большим же риском, решались как индивидуально, так и в группах. И решения, принятые группой, часто оказывались рискованнее индивидуальных мнений большинства членов группы.
Грубо говоря, если есть два варианта, группа с немалой вероятностью выберет более рискованный. Хотя каждый из членов группы в отдельности скорее проявил бы осторожность в том же самом выборе.
В социальной психологии это называется феноменом «сдвига риска». Или, точнее будет сказать, «сдвига к риску». Предельно упрощенное объяснение этого: в группе отвечают… все. И значит, никто конкретно.
На самом деле все куда сложнее. Например, группы из 3 или из 8 человек человек демонстрировали минимальный сдвиг к риску. А вот группы из 4−5 человек оказывались к риску наиболее склонны. Или мужские группы несколько более рискованны в решениях, чем женские.
И таких факторов, влияющих на сдвиг к риску, немало. Что не меняет ни сути, ни распространенности самого этого эффекта. И значит, о нем стоит знать и его стоит учитывать.
А вот совсем другая сторона групповой деятельности.
Представьте: руководитель некоего проекта поручил группе специалистов некое задание. Закономерно ожидая, что командная работа даст высокий результат. Может ли быть иначе? Хорошие специалисты объединенными усилиями могут дать, действительно, неплохой результат. Неплохой, но далекий от ожидаемого.
Почему? «Благодаря» т.н. эффекту Рингельмана. Свой эксперимент он провел в конце XIX века. Именно тогда, кстати, вообще возникает подход к психологии как экспериментальной науке.
Но Рингельман был профессором сельскохозяйственной академии и, вообще-то, не собирался ставить психологических опытов. Он решал прикладные задачи. Его интересовала эффективность совместной работы — как тягловых животных, так и людей.
Среди его психологических экспериментов был и такой: участники тянули за веревку или толкали груз, а ученые замеряли, с каким усилием они это делают. Примерно так, поскольку, как точно проводился эксперимент, вроде бы, неизвестно. Но нам важна суть.
Вот допустим, один человек может приложить усилие, равное условным 100%. Двое — прилагают уже двойное усилие, трое — тройное…
А вот и нет! Замеры показали, что два человека работают не на условные 200%, а всего на 186. Может быть, случайность? Но «утроенное» усилие составляет уже 255%, а четверо развивают 308% - то есть каждый вкладывается чуть больше, чем на 70% от того усилия, которое он показывал в одиночку.
Надо сказать, что
Ну, а если все проще и причина в несработанности группы? Может быть, участники всего лишь не могут скоординировать усилия?
Для чистоты эксперимента этот фактор следовало исключить. Так, чтобы у членов группы, работающих вместе, не было надобности координировать усилия. Это оказалось проще, чем кажется: одного реального испытуемого включили в группу подставных, лишь имитировавших, что они тянут канат. Реально усилия прилагал лишь один из группы.
И выяснили: единственный испытуемый и в фальшивой группе не прилагает полного усилия.
Так что, независимо от сложностей координации, участники группы перекладывали часть ответственности на других. И хорошо, если, поручая группе, коллективу, какое-то задание, это учитывают.
Можно ли исключить этот эффект работы в группе? Вряд ли. Но можно обойти, минимизировав его влияние.
Например, большой коллектив разбивается на группы, каждая со своей задачей. А чем меньше группа — тем выше степень ответственности каждого. Так же и в группе, членов которой связывают личные отношения. В том и другом случае человек старается вкладываться, ощущая общность с группой. Или хотя бы личную ответственность, понимая, что находится «под присмотром» коллег или товарищей.
Но и с чувством ответственности в группе не все так однозначно. Наверное, все замечали, что работать в присутствии других людей сложнее. Вплоть до того, что мы можем совершить глупую ошибку, какой обычно не совершили бы.
А бывает и обратное: иногда качество работы «на глазах у других», наоборот, повышается. Иногда результат оказывается даже лучше, чем когда мы работаем в одиночку.
Это ярко проявляется у некоторых спортсменов, которые на соревнованиях, при множестве зрителей, работают результативнее, чем на тренировках. Или наоборот…
Называется это эффектами социальной ингибиции и социальной фасилитации.
Но от чего зависит, который из противоположных эффектов проявится? В свое время это поставило ученых в тупик: в схожей ситуации присутствие других людей может давать диаметрально противоположный эффект.
Оказалось, все довольно несложно:
- Присутствие других людей действует стимулирующе, когда мы выполняем хорошо знакомые, отработанные действия — проще говоря, если владеем ситуацией.
- А вот при выполнении сложных для нас задач, требующих интеллектуальных усилий, присутствие других людей лишь мешает, «ингибирует» нашу деятельность.
Причем сами эффекты были выявлены еще в конце XIX века, а как и почему они проявляются, сформулировали и экспериментально проверили лишь в 1960-х.
Хотя, казалось бы, зачем проверять очевидное и выяснять то, что и так «всем известно»? Наверное, потому, что наука так устроена, что все, что возможно, должно быть проверено экспериментально и четко классифицировано. Тем более, это те знания, которые можно и нужно использовать в повседневной жизни.