Бухгалтерия несколько дней решает простой вопрос оплаты счета, отдел продаж противится введению новой формы отчетности, снабжение не согласно с необходимостью закупок новых материалов. Этих противоречий возникает больше, чем самих рабочих вопросов. Противоречия могут породить конфликт, да и сами по себе являются препятствием в оптимальном рабочем процессе. Именно на преодоление этих препятствий мы и тратим основную часть своей энергии. Но почему так происходит?
Работа в коллективе — это всегда взаимоотношения индивидуумов. Индивидуумы обладают субъективным взглядом на ситуацию. Субъективная картина мира всегда выглядит так: я — центр вселенной, а вокруг меня вращается солнце и другие звезды. Естественно, никто не любит, когда в его вселенной появляется кто-то и заявляет, что центр — это он.
Но как этот субъективизм влияет на понимание в рабочем коллективе? Давайте разберем на простом примере с помощью схем.
На иллюстрации 1 мы видим, как выглядит простое взаимодействие по рабочему вопросу между двумя сотрудниками. В данном примере М — менеджер (любого отдела), Б — сотрудник бухгалтерии. Вектор рабочего вопроса может быть направлен в любую сторону — как от менеджера к бухгалтеру, так и наоборот.
Например.
Менеджер: «Нужно разнести продукты по новым товарным группам».
Бухгалтер: «Вводится новая форма ежемесячной отчетности».
Казалось бы, вполне рабочие моменты. Но в девяноста девяти процентах случаев возникают возражения.
Бухгалтер: «Мне за это не платят!»
Менеджер: «У меня и так работы выше крыши!»
Почему вообще возникают эти возражения?
Давайте добавим к схеме нашего рабочего вопроса две шкалы оценки важности участия в процессе, для каждого из сотрудников.
На иллюстрации 2 оценка менеджера показана зелеными стрелками, бухгалтера — красными.
Как видите, оба сотрудника склонны переоценивать свою важность участия в процессе и недооценивать чужую. Это субъективная оценка, присущая любому человеку. Но она не приводит к конфликту, пока оценочная система разных людей не сталкивается в одной ситуации.
На иллюстрации 3 мы соединим двумя линиями оценки менеджера и бухгалтера. В результате пересечения линий, мы получим две зоны конфликта. На этой схеме четко видно, что весь конфликт находится над рабочим вопросом и никак с ним не соприкасается. И это объяснимо. Ведь на самом деле, конфликт не имеет никакого отношения к самому вопросу. Конфликт — это всего лишь противопоставление двух субъективных оценочных систем.
Еще мы можем заметить, что в точке пересечения линий зоны конфликта сжимаются до нуля. Это точка консенсуса. Если оба сотрудника примут усредненную оценку важности, то конфликт будет исчерпан.
Как правило, этого не происходит. Почему?
Дело в том, что оба сотрудника воспринимают конфликт как проекцию на шкалу оценки важности (иллюстрация 4). Согласитесь, проекции противопоставлены и отражают максимальный размер конфликтной зоны. Конфликт решить невозможно. Как быть?
Нужно посмотреть на конфликтную ситуацию с точки зрения стороннего наблюдателя (иллюстрация 5).
Мы составили схему возникновения конфликта в двухмерной плоскости. С точки зрения наблюдателя, она выглядит так, как на иллюстрации 1.
Так выглядела схема рабочего процесса в самом начале. Такой ситуация является на самом деле.
Но как избежать применения шкалы оценки важности и возникновения конфликта уже в новой плоскости?
Нужно поместить рабочий вопрос в зону его возникновения. В зону интересов, в которой он возник. Это зона интересов компании, в которой трудятся оба сотрудника (иллюстрация 6).
Эта схема наглядно показывает, что оба сотрудника и рабочий вопрос — внутри зоны интересов компании. Применение личностных оценок важности недопустимо. Личностные оценки тут попросту неуместны.
Теперь против возражений каждого сотрудника стоят интересы компании, которые формулируются тремя вопросами с единственным вариантом ответа.
Для бухгалтера:
Этот вопрос касается интересов компании? Да.
Этот вопрос касается бухгалтерской деятельности? Да.
Компания платит заработную плату за ведение бухгалтерии? Да.
Для менеджера:
Этот вопрос касается интересов компании? Да.
Этот вопрос касается деятельности вашего отдела? Да.
Компания платит заработную плату за работу в этом отделе? Да.
В идеальной варианте, эти вопросы сотрудники должны задавать себе сами. Но субъективность и помещение внутрь ситуации мешают принять верное решение. Сотрудникам нужно учиться смотреть на рабочие вопросы с точки зрения наблюдателя.
Вышеприведенные схемы можно использовать как памятки для сотрудников. Систематическое обращение к памяткам поможет выработать способность взглянуть на любую рабочую ситуацию со стороны.