Как развивать свой страховой бизнес?

Поэтому главнейшая задача страхования как такового — обеспечение этого самого душевного покоя, уверенности в том, что, что бы ни случилось, катастрофных потерь удастся избежать. Эта уверенность высвобождает силы и время для более эффективных труда, творчества, отдыха, она ведет к психическому и физическому здоровью.

Отсюда вытекает базовая цель позиционирования страховой компании — «Мы гарантируем вам уверенность в завтрашнем дне».

Превратить эту цель в реальность позволяют два момента: а) сохранение и преумножение финансовых активов страховой компании и б) соблюдение договорных обязательств, т. е. ведение честной игры — верность морально-нравственным принципам. Все это, в свою очередь, предполагает грамотное управление персоналом и компанией в целом.

С нашей точки зрения, руководитель любой страховой компании призван решать пять основных моментов, определяющих деятельность компании:
1) оптимизация тактико-стратегического планирования;
2) усовершенствование системы подбора кадров и командообразования;
3) увеличение объема продаж страховых услуг;
4) минимизация издержек;
5) сведение страховых рисков к минимуму.

От того, насколько эффективно решены перечисленные задачи, зависит процветание компании, увеличение прибыли, благосостояние работников и удовлетворенность клиентов, следовательно, это определяет победу в конкурентной борьбе и завоевании компанией своего рыночного сегмента.

На данный момент рынок страховых услуг в России пресыщен страховыми предложениями, компании вынуждены все более и более совершенствовать и углублять качество услуг, объем и процентные ставки, т. е. развитие рынка страхования идет вширь. При этом сам бизнес, его дальнейшее глубинное, т. е. стратегическое развитие, что подразумевает возникновение принципиально новых идеологических направлений и управленческих решений, которые, прежде всего, должны вести к увеличению продаж страховых пакетов и все большему захвату рынка, остается в зачаточном состоянии. И происходит так не потому, что руководители компаний не уделяют идеологическому аспекту должного внимания, а потому, что они, к сожалению, сами зачастую не знают, как и в каком направлении следует строить стратегическое планирование.

Приходится констатировать, и многие с нами согласятся, что стратегическое планирование в российских страховых компаниях практически отсутствует. А как можно думать об увеличении объема продаж услуг или оптимизации их качества, цель которых — гарантия уверенности в завтрашнем дне, если сами компании в нем не уверены, они элементарно даже не предполагают, что будет завтра? Помните, как у Булгакова Воланд рассуждал о плане на смехотворно короткий срок на тысячу лет? Вот это, мы понимаем, уверенность так уверенность! У нас же часто нет плана даже на ближайшие пять-десять лет, даже индивидуального плана, что уж говорить о целой компании, тем более корпорации. Возможность же к стратегическому планированию открывает не столько владение бизнес-навыками и даже не столько наличие свежих идей, сколько личная уверенность в стабильности развития компании,

т. е. опять на первый план выходит морально-нравственный аспект.

С момента возрождения частного бизнеса в России в 90-х годах наметились три основных тенденции моделей его развития: американская, японская и так называемая евразийская. И если первые две системы достаточно развиты и определенны — бери и делай, то последняя, характеризуясь повышенной энергетической активностью и нестандартностью решений, до сих пор опирается на классический русский принцип «авось да небось» и не выработала четких тактико-стратегических программ, позволяющих, последовательно и системно синтезировав накопленный опыт, передать его подрастающему поколению и прийти к стабильному развитию. Отсюда заполненность методического рынка западными бизнес-программами, которые красивы и хороши, но абсолютно не работают на российском рынке и не пригодны для российского потребителя.

Россия вступила в ВТО. Чем опасен этот шаг для российского страхового бизнеса? Тем, что в ближайшее время внедрившиеся на внутренний рынок зарубежные страховые компании грозят перекупить весь российский страховой бизнес на корню. И сделать это им позволят не только гораздо более крупные капиталы, но, прежде всего, то самое качество гарантируемой ими уверенности, стабильности, ибо стаж их работы на рынке часто превышает столетия, у них уже заведомо сформирован имидж успешности, причем на мировой арене в целом, и потенциальный клиент сам пойдет в ту или иную западную страховую компанию только потому, что в отличие от родных россиян у западников выше морально-нравственная репутация. Что могут противопоставить таким аргументам российские страховщики?

Морально-нравственный аспект, девиз «Будь честен!», уважение и внимание к клиенту, качество и стабильность обслуживания, — то, что вызывает доверие, то, что заставляет покупать услуги именно у этой компании. И выиграет конкурентную борьбу та компания, которая сумеет довести эти параметры до абсолюта, которая сумеет удовлетворить морально-нравственные чаяния клиентов. Это становится возможным только в случае соответствия этим критериям всего персонала компании, т.к. основная задача страховых компаний — это не создание продукта, а его продажа, т. е. работа с людьми.

Таким образом, на первый план забот руководителей страховых компаний наравне со стратегическим планированием выходит кадровая проблема. Страховой агент, чтобы соответствовать предъявляемым страховым бизнесом требованиям и приносить доход компании, а значит, и удовлетворять чаяниям клиентов, должен обладать целым набором определенных личностных и профессиональных качеств. Среди них такие как активность, предприимчивость, интеллигентность, воспитанность, порядочность, профессионализм, лояльность к компании и многими другими. Плюс он должен владеть некими особыми качествами или методиками, которые смогли бы выделить его из общей массы конкурентов, привлекая все больше желающих приобрести услугу именно у него.

Подбор кадров для службы в компании может осуществляться двумя путями: а) постоянный просев многих тысяч претендентов через тесты и испытательные сроки, и б) отбор наиболее перспективной молодежи и взращивание собственных кадров путем организации дополнительного образования в виде курсов и тренингов по повышению квалификации, ориентированных на специфику данной компании.

Надо сказать, что с точки зрения минимизации издержек кадровой службы, увеличения прибыли (в том числе и косвенной в виде лояльности сотрудника к компании, его личностного роста, повышения культурного уровня персонала) и развития компании в целом, без всяких сомнений оптимальным является именно второй путь.

Т. е. компания должна своими руками взращивать свое будущее, воспитывая сотрудников как тактически, обучая теории и практическим навыкам, так и стратегически, прививая идеологию компании.

Итак, наступило время задуматься не столько об увеличении объемов продаж, оптимизации услуг, командообразовании, структуризации бизнес-процессов, сколько об этической стороне этих проблем, в том числе о нравственно-этическом совершенствовании отдельной личности как основного звена любого бизнеса. Поскольку страховой бизнес — это, прежде всего, люди (те, кто покупают страховые услуги — потребители, и те, кто продает — страховые агенты), личностные влияние и отношения выходят на первый план критериев успешности страховой компании.