Благодаря описанным идеям и решениям, вы сможете превратить свою компанию в место, где царят свобода, целеустремленность и творчество, где сотрудников ценят, слушают и развивают. И при этом совсем не обязательно быть топ-менеджером. Качественных изменений могут добиваться и рядовые сотрудники. Из этой книги вы узнаете как.
Изменить мир к лучшему
Мы все хотим, чтобы наша работа что-то значила. Нет более сильного мотиватора, чем знание, что ты помогаешь изменить мир к лучшему.
Как сказала Эми Вржесневски, люди воспринимают свою работу как просто работу (необходимость, которая не вносит большого позитива в их жизнь), карьеру (что-то, что нужно «завоевать» или куда нужно «продвинуться») или призвание (источник радости и достижений, когда вы заняты общественно полезным трудом).
Самые талантливые люди планеты нуждаются в том, чтобы их воодушевили и подвигли к высоким достижениям. И вызов для лидеров — дать им такую цель.
Как привлекают талантливых сотрудников
В Google время от времени пробуют совершенно сумасшедшие штуки, чтобы найти самых талантливых сотрудников, оценить их умственные и лидерские способности. В 2004 году они вывесили в Кембридже и на 101-м шоссе в Калифорнии рекламные щиты с загадкой в виде криптограммы в надежде, что любопытные и амбициозные компьютерщики ее решат. Тот, кто правильно решал загадку, получал ссылку на второй ребус. После того как и он был решен, человек попадал на страницу с приглашением работать в Гугле.
После того как кандидат добрался до этапа собеседования, ему задают поведенческие и ситуационные (часто не банальные) вопросы: «Расскажите о том времени, когда вы эффективно руководили своей командой и добились поставленной цели. Какой подход вы применяли?», «Сколько мячиков для гольфа уместится в Boeing 747?», «Если я уменьшу вас до размера однорублевой монеты и засуну в блендер, как вы сможете выбраться?»
Нанимайте только тех, кто лучше вас. Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит.
На собеседовании будет присутствовать не только ваш непосредственный руководитель, но также коллеги, подчиненные, рекрутеры — эксперты по чтению резюме «между строк». И только если вы всем понравитесь, вас примут.
Ожидать от людей большего
Истина в том, что люди склонны действовать в соответствии с вашими ожиданиями, и высокими, и низкими. Сложные, специфические цели (попытайтесь добиться 90%-й корректности) не только мотивируют лучше, чем расплывчатые увещевания или низкие ожидания (сделайте что можете), но и приводят к превосходным результатам. А следовательно, имеет смысл ожидать от людей большего.
Я принес Эндрю проект отчета, но вместо того, чтобы заняться редактированием, тот спросил: «Мне нужно это просматривать?» В глубине души я знал: хотя с моим отчетом все хорошо, он обязательно найдет что улучшить. Я сказал, что отчет еще не готов, и вернулся к себе, чтобы все доработать. В четвертый раз, когда все повторилось по той же схеме, я ответил: «Нет. Не нужно это просматривать. Можно сдавать клиенту». Эндрю ответил: «Чудно. Отличная работа», — и отослал клиенту плоды моих трудов, не бросив на них ни единого взгляда.
Если сотрудники замахиваются на звезды, а дотягиваются только до Луны, не слишком сильно их ругайте. Облегчите боль неудачи, позволив учиться. Если ваша цель амбициозна и достаточно безумна, даже неудача — уже достижение.
Чек-лист для менеджера
Бомбардировщик дальнего действия нового поколения «Модель 299» мог нести в пять раз больше бомб, летать быстрее и почти в два раза дальше бомбардировщиков предыдущего поколения. Но была одна проблема: он разбился. Самолет был намного сложнее конкурирующих моделей, и в первом полете опытный пилот забыл отключить новый механизм блокировки системы управления рулями. И тогда для пилотов разработали специальный чек-лист. Имея при себе чек-лист, пилоты налетали на «Модели 299» 2,9 млн км без единого несчастного случая.
Управление также представляет собой феноменально сложный механизм. Требовать от лидера, чтобы он был плодотворным генератором идей, финансовым гением, волшебником рынка и вдохновенным менеджером — пожалуй, перебор. Но если мы попробуем свести требования к хорошему руководству до чек-листа, не придется тратить миллионы долларов на обучение или пытаться втолковать людям, почему один стиль руководства лучше другого.
Когда в Гугле решили выяснить, что именно позволяет лучшим менеджерам стабильно добиваться успехов, они составили такой чек-лист:
Менеджер должен быть хорошим тренером.
Менеджер делегирует полномочия и не занимается микроменеджментом.
Менеджер выказывает интерес/участие к успеху и личному благополучию членов команды.
Менеджер ориентирован на результат.
Менеджер успешен в коммуникации — слушает и делится информацией.
Менеджер помогает команде в карьерном развитии.
У менеджера есть четкое видение и стратегия для команды.
Неважно, кто вы — руководитель компании или выпускник, начинающий карьеру. Ваша задача стать частью команды и принять ответственность за ее успехи и неудачи. И тогда в какой-то момент работа перестанет быть просто источником дохода и станет источником самореализации и счастья.
Гугл — яркий пример такой компании. Но не стремитесь стать Гуглом. Будьте собой. У вас есть все шансы выйти на следующий уровень. И начать вы можете прямо сейчас.
По материалам книги «Работа рулит!» Ласло Бока.