Как внедрить персонификацию ответственности?
Почему большинство проектов, изначально успешных, проваливаются? Потому что ответственность за их реализацию была крайне низкой, сотрудники могли верить в достижение целей, но не хотели брать на себя ответственность. Персонал участвовал, но не был вовлечен.
Персонификация ответственности, а точнее, ее отсутствие, представляет собой серьезную проблему. Её внедрение — это одна из составных частей внедрения системы. Ранее мы обращали внимание на сотрудника только в случае допущения им большого количества ошибок или, наоборот, в случае достижения серьезных результатов, но при этом ответственность всегда оставалась коллективной, в виду чего не обращалось внимание на работу сотрудников.
Со временем у вас появляются новые процессы и определяются их владельцы, они и будут являться ответственными лицами. Помимо всего прочего, вам придется изменить и свое личное отношение к рассмотрению неудач. Забудьте о том, что можно оставить что-либо безнаказанным. За всё произошедшее кто-то должен нести ответственность. Персонификация ответственности должна быть введена не только для исполнителей, но и для непосредственных руководителей. Руководитель должен нести ответственность за свою работу, и за работу своего отдела. Рассматривайте отдел в одном лице — в лице его непосредственного руководителя.
Количество объектов для управления увеличилось. Приходится делегировать полномочия. Не принимайте объяснения руководителей со словами: «Я делал замечание этому сотруднику, но он все равно не выполнил», «Я указывал на ошибку, но»… Этого не должно быть. Если руководитель не может заставить своих подчиненных выполнять ту или иную работу, можно сделать два вывода — либо он плохой руководитель, либо у него плохие подчиненные, но работа несмотря ни на что должна быть выполнена. Не можешь организовать — делай сам. Вы же помните, что для вас показателем является результат, а не оправдание за то, что он не был достигнут.
Как отучить сотрудника постоянно приносить проблемы?
К сожалению, многие сотрудники, мало того, толковые интересные для компании сотрудники, постоянно приходят к вам по различным вопросам. Решение этих вопросов зачастую находится в рамках компетенции самого сотрудника или его непосредственного руководителя, но все равно приходят, как говорится, за советом. Отучать от этого нужно, хотя никто не говорит о том, что подобный факт — крайне отрицательный показатель. Тем не менее, в качестве результата вы получите то, что сотрудник в скором времени и вовсе привыкнет к тому, что все вопросы за него решаются, и такое положение может устраивать всех, кроме вас.
В моей компании я ввел правило, при котором сотрудник не может приходить с проблемой. Можно прийти с проблемой, но обязательно с несколькими вариантами ее решения. Задача руководителя — выбирать из существующих предложений. С введением подобной практики проблем стало намного меньше. Меньше их станет и у вас, но за счёт чего? За счёт того, что сотрудники будут ходить вокруг проблемы и ждать, пока она решится сама, или за счёт того, что они начали их решать? Осуществляя контроль, вы заметите, каких проблем сотрудник старается избежать, надеясь, что всё изменится в лучшую сторону. Пресекайте ношение «розовых очков». Заставляйте сотрудника действовать.
Если сотрудник приходит с вопросом — как сделать то или иное, как бы принося варианты, — я всегда отвечаю вопросом: а что бы ты сделал, если бы в данный момент меня не было? И речь здесь не идет об инициативе, а о работе в рамках компетенции.
Сотрудники зачастую пытаются отнести все свои неудачи к внешним факторам. Как сделать так, чтобы сотрудники перестали приводить все подобные аргументы?
Всё, что мешает сотруднику, может быть разделено на две группы, относящиеся, соответственно, к внешним и внутренним факторам. Если сотрудник заявляет вам, что он мог бы продавать больше, делать больше, делать лучше, но ему мешают, например, плохие погодные условия, отсутствие каких-либо ресурсов или что-нибудь еще, я записываю просто два слова: «внешние факторы» и не делаю перечислений. Я сообщаю сотруднику, что знаю о таких проблемах, они находятся в стадии решения, но внешние факторы — это та группа, которую сам сотрудник изменить не может. После этого я прошу сотрудника перечислить те проблемы, на которые он может повлиять, и мы переходим к рассмотрению внутренних факторов. Мы ищем то, что зависит от него, то, что он может изменить и сделать лучше даже при существовании тех самых вышеперечисленных внешних факторов. Раз за разом сотрудник привыкает, что внешние факторы просто фиксируются двумя словами, и мы переходим к рассмотрению того, с чем столкнулся лично он. Через несколько плановых встреч внешние факторы в качестве аргументов уже не приводятся.
Пожалуй, два описанных мною вопроса являются одними из определяющих сам процесс, от которого, как известно, зависит результат. Большинство руководителей, так или иначе, пропускают факторы персонификации ответственности и способность исполнителя собственно исполнять, что в итоге приводит к крайне негативным последствиям в управлении отделом или компанией в целом. К этому же приводит недостаточное внедрение указанных выше аспектов.