Мир меняется, и мы должны меняться вместе с ним. Мы с вами меняемся ввиду ряда обстоятельств, ваша компания тоже должна меняться. Постоянно. Ведь цель всех изменений — стать лучше, получить что-то лучшее.
Зачем что-либо менять?
Начну с поистине золотых слова Эдварда Деминга: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».
Сегодня очевидно, что для выживания на рынке и возможности ведения конкурентной борьбы организации должны постоянно вносить изменения в свою деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что мы начинаем попросту не замечать это явление, мы изменяемся, но эти изменения не являются запланированными и управляемыми.
Что такое управление изменениями?
Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно.
Управление изменениями — это процесс постоянной корректировки направления движения организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей для захвата рынка. Управление изменениями — это управление результатами предыдущей деятельности с целью внесения изменений в нынешнюю деятельность. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше — ситуация на рынке может измениться за ночь и мы должны управлять возможностью внедрения необходимых изменений для того, чтобы остаться на занятой ранее высоте и получить ресурсы для дальнейшего движения вверх.
Сами по себе изменения — это десятки и сотни преобразований и перемен, которые реализуются либо одна за другой, либо последовательно. Параллельные изменения кажутся хаотичными и никогда не заканчивающимися, однако, это не так.
Последовательные изменения основаны на том, что улучшение, а именно — улучшение чего-либо, и является задачей изменения, улучшение в чем-то одном позволяет улучшить что-то еще.
Управление изменениями требует коллективной ответственности всех сотрудников компании, ведь к цели должны идти все.
Какие проблемы возникают при внедрении изменений?
Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие — нет. Оценку ожидаемым переменам должна давать группа экспертов, в противном случае можно «наломать дров». «Хотели как лучше, а получилось как всегда» — эта пословица также имеет непосредственное отношение к возможным ошибкам от неквалифицированного подхода.
Я не говорю о сопротивлениях персонала — это вечная проблема при внедрении изменений. Поговорим о том, что упускается. Одним из требований, предъявляемых к компании, которая начинает внедрять изменения — это ресурсы для осуществления этих самых запланированных изменений. Так вот, проблемы возникают в самом начале в основном из-за конкурентной борьбы между отделами, подразделениями и филиалами за эти самые ресурсы. Необходимо распределить все имеющиеся ресурсы до начала работ, проведя предварительную диагностику и выявив реальные потребности.
Лучше менять все сразу или постепенно?
Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные или кардинальные, в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм, действий, сложившихся связей, взаимоотношений и прочих устоев, и эволюционные, когда переход к качественно новому уровню если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.
Как анализируются внедряемые изменения?
Изменения становятся заметны уже только потому, что по-новому получается лучший результат! Все изменения и их результаты необходимо сделать заметными, придав им особую значимость. А для этого нужно акцентировать внимание на том, что «сегодняшние» хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что «вчера» мы решились на изменения. Таким образом, в культуре организации закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к тем, кто уже начинает испытывать желание и проявлять стремление к тому, чтобы улучшить «что-нибудь еще».
К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в организации чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который «всем этим» руководил.
А надо было бы собраться и проанализировать шаг за шагом — что сделали оптимально, а что находится на грани срыва, где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет.
Какова цикличность управления переменами?
Перемены имеют цикличный характер. Чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, вам придется делать несколько вещей одновременно для сохранения равновесия между порядком и хаосом. Управление переменами проходит одни и те же стадии:
— анализ текущего состояния дел;
— определение цели и составление плана проведения реформ;
— подключение к работе необходимого количества сотрудников;
— выделение необходимых ресурсов;
— отслеживание и закрепление полученных результатов.
Каким образом осуществляется управление происходящими изменениями?Компания должна быть организована таким образом, чтобы видеть все происходящие в ней изменения. Зачастую изменения происходят без нашего участия, и именно поэтому всегда поднимается вопрос управления ими. Если мы не управляем, то мы наблюдаем за этим или получаем в итоге какой-то результат.
Как закрепить изменения?
Все что вы сделали — это хорошо, и теперь необходимо подумать о закреплении результатов произведенных изменений. И неспроста. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже многолетних трудов по внедрению изменений, руководители получают тот самый долгожданный результат, позволяют себе отдохнуть и уехать в отпуск и при возвращении видят, что «воз и ныне там» — все вернулось на свои места. Почему это произошло? Просто потому, что по-старому привычнее, а значит легче: параллельно (или вместо) с новой электронной клиентской базой используют старую — следовательно, часть информации теряется, вместо новой процедуры утверждения документов продолжают «договариваться» по телефону, в курилке, потому что «нужно срочно, а так быстрее». К чему в итоге это приводит — понятно, достаточно просто оценить затраченные ресурсы на внедрение не прижившихся изменений чтобы оценить масштаб понесенных потерь.
Изменения нужны. Те, кто читал книгу «Бизнес в стиле фанк», наверняка помнят одну фразу: «В будущем будет два типа компаний: быстрые и мертвые». Так вот, это будущее уже наступило. Невозможно развиваться, просто повторяя себе, коллегам и партнерам слова: «Мы развиваемся». Нужно действовать, нужно меняться.