Бизнес по-еврейски. Как Давид пас овец?

Без сотрудников нет предприятия, нет ни производства, ни бизнеса. А сотрудниками нужно управлять и управлять таким образом, чтобы их рабочая деятельность, энергия были максимально использованы на благо предприятия. При этом должен быть доволен не только начальник, но и сами сотрудники.

Обучению принципам управления посвящены лекции в различных учебных заведениях, на эту тему написано множество книг, чуть не каждый день открываются новые тренинги, на которых специалисты делятся своим взглядом на проблемы кадровой политики. Но при внимательном рассмотрении становится ясно, что все это разнообразие в конечном итоге сводится к принципу, который использовал Давид, когда еще не был царем иудейским, а пас стадо овец.

«Когда Давид пас стадо своего отца, он делал это по-доброму и с пониманием. Он вкладывал в это душу, стараясь познать в своем стаде каждую овцу и ее характер, и со всякой из них он обращался так, как ей было нужно, и в соответствии с ее нравом. Вот как Давид обычно поступал: сначала он выводил ягнят, и они кормились нежными и сладкими кончиками трав, потом он выводил старых баранов со слабыми зубами, и они ели среднюю часть травинок, а взрослый молодняк с сильными зубами он выводил последним, и они поедали жесткие стебли и корни. Так он делил стадо и каждую часть запирал отдельно, пока все не наедались в определенное для них время. И увидел Господь, что он преданный пастух, и сказал: „Его возьму Я из овчарни, чтобы он пас Мой народ“»

(«Давид-пастух», Легенды и сказки о библейских царях Давиде и Соломоне. В изложении Х. Н. Бялика. Пер. с англ., предисловие и примечания А. С. Рапопорт, Издательский Дом «Муравей», Москва, 2000 г.).

Как видите, действия Давида — это действия грамотного директора по кадрам. Если вместо «овцы» читать «сотрудники предприятия», то четко проявляется алгоритм эффективной работы с персоналом. Сотрудники разделяются по квалификации, области деятельности, получаемой зарплате. Подобное разделение позволяет каждому находиться в максимально комфортной для него среде, уменьшает вероятность проявления фактов моббинга, создает предпосылки для успешной коллективной работы.

Причем, к каждому из сотрудников существует индивидуальный подход со стороны руководителя, с учетом особенностей характера, психотипа, семейного положения и даже внерабочих увлечений («

…со всякой из них он обращался так, как ей было нужно, и в соответствии с ее нравом»). Руководитель не просто раздает указания сотрудникам в приказном порядке, но применяет каждого из них именно на том месте, где он может принести максимальную пользу. Там, где образование, опыт работы, стиль и методы работы каждого сотрудника могут быть наиболее эффективны. Зарплата же для сотрудников определяется таким образом, чтобы каждый из них был доволен и не чувствовал себя обделенным.

Кстати о зарплате. Ее необходимо выплачивать вовремя, в строго оговоренные сроки. Сказано: «Не обижай ближнего твоего и не грабительствуй. Плата наемнику не должна оставаться у тебя до утра

» (Лев. 19:13). «До утра» — в данном случае имеется в виду плата для поденного работника, с которым необходимо рассчитаться сразу же после окончания оговоренного рабочего дня.

Но то же самое относится и к любой другой зарплате. Если по договоренности ее нужно выплачивать 10-го числа каждого месяца, то 11-го — уже поздно («Плата наемнику не должна оставаться у тебя до утра»). В крайнем случае, если возникли какие-то обстоятельства, которые не позволяют рассчитаться с работником в оговоренный срок, нужно предупредить его об этом, объяснить, в чем дело, назначить новый срок выплаты (который должен быть соблюден неукоснительно!) и извиниться. Если же руководитель предприятия поступает иначе (выплачивает зарплату не вовремя, не предупреждает о задержке и не мотивирует ее, не приносит извинения), то он виновен (в соответствии с Торой) в грабеже. Не забывайте о методике Давида: овцы ели, «

… пока все не наедались в определенное для них время».

При методе руководства сотрудниками «a la Давид» не только многократно повышается эффективность использования рабочего времени, но и воспитывается преданность сотрудников предприятию в целом и руководителю в частности. Это значительно снижает текучесть кадров и позволяет экономить на подготовке новых сотрудников. Ведь пока сотрудник «входит в курс дела», предприятие вынуждено тратить на него деньги: он не выполняет свои обязанности в полном объеме, ему требуется пусть даже минимальное, но обучение, а также время на адаптацию в коллективе — а все это расходы; и чем выше должность, которую занял новичок, тем выше расходы предприятия на его «привыкание к креслу».

Для наибольшей эффективности методики Давида начинать нужно еще на этапе подбора сотрудников. В противном случае, высоки шансы того, что новый сотрудник просто не впишется в коллектив. И пусть он будет даже блестящим специалистом, в общем «стаде» он может оказаться той самой «паршивой овцой», которая загубит всю работу — исключительно по причине несовместимости. Именно в таких случаях возникает моббинг и боссинг, что, конечно, не способствует оздоровлению атмосферы внутри компании и эффективности работы сотрудников.