Нужна ли формализация мелкому и среднему бизнесу ?

Я предлагаю развеять сложившиеся стереотипы о том, что специалист по персоналу нужен, когда в компании более 30 человек, а до этого вопросами персонала может заниматься даже секретарь, о том, что систему нужно строить тогда когда численность персонала превысила 50 человек и появилось стихийная система управления, а вот при количестве сотрудников 80 человек компания вообще становится неуправляемой.

Начнем с комфортных условий. Чем меньше коллектив и количество бизнес-процессов, тем легче осуществить и сам переход к системе. Когда в компании работают 3 человека, система даже мешает. Но как только вы перешагнули эту границу по количеству персонала — ждите появления первых проблем. Ухудшается управляемость, ухудшается контроль. Вы, как генеральный директор и, скорее всего, одновременно владелец компании, уже не в состоянии контролировать продажу каждой детали клиенту, своевременную доставку этой детали, своевременный заказ и попадание ее на ваш склад для последующей реализации. А если в состоянии это делать и, мало того, делаете, то, простите, а когда вы занимаетесь планированием? Когда вы определяете пути дальнейшего развития? Когда? А если все-таки находите для этого время, то, как на самом деле звучит наименование вашей должности?

При наличии системы в маленькой компании каждый новый сотрудник, каждый новый процесс будут просто-напросто присоединяться к существующему. Добавить один процесс и ввести новую должность намного проще, нежели одновременно создавать десятки процессов и вводить десятки должностей (тем более когда эти должности «неформально» и до этого существовали). Пока компания маленькая — у вас отличная возможность осуществить переход в систему в минимально короткие сроки с минимальными потерями.

Ошибочно полагать, что строить систему нужно только в крупных компаниях, находя оправдание, мол, компания маленькая — мы всегда сможем договориться и все решить. Конечно, ошибочно только в том случае, если деятельность компании предполагает какой-то рост, пусть и в далеком будущем. Если этот рост является приоритетом для собственника или руководителя компании.

Один мой знакомый — владелец склада стройматериалов с общим числом сотрудников 5 человек просто не знал, что делать, когда резко увеличилось число заказов на стройматериалы, когда в планах появилась база стройматериалов, когда сотрудников стало 25, когда количество машин на существующем складе с одной ГАЗели выросло до семи. Пришлось набирать новых людей, что привело к хаосу в работе, начались сбои, жалобы клиентов, сотрудниками управляли, но управление было не эффективным. На этапе когда, казалось бы, развивайся и развивайся, строй планы, иди к намеченным целям, пришлось уделять внимание построению системы.

В первом случае, когда вам покажется, что проблемный отдел после приложенных усилий теперь уже и не такой проблемный, вы остановитесь в построении системы. Вам непременно будет казаться, что проблема была только одна и больше ничего делать не нужно. Во втором случае, передовики вас не подведут и вы вскоре поймете, что занялись неблагодарным делом. Отдел лучше работать не будет, а если не будет, зачем его трогать. Лучших не трогаем, беремся за проблемные отделы и так по кругу. Круг не разомкнется.

Система, существующая в одном отделе или подразделении разлагается за счет негативного влияния другого отдела, функционирующего бессистемно. Персонал видит, а иногда при взаимодействии еще и ощущает на себе отсутствие системы в смежных отделах и задает себе вопрос: а почему мы должны делать именно так? Поверьте, это обоснованный вопрос. Никакая система лояльности не позволит вам избавиться от подобного внутреннего негативизма.

Но ведь сотрудники не просто зададут вопрос о необходимости «делать именно так». Они начнут искать лазейки для того чтобы отступить от правил, объясняя себе это тем, что там, в том отделе, так хорошо, там так спокойно. Это «как там» будет вольно или невольно перенесено в систему для ее разложения. Об окончательном уничтожении системы вы узнаете только тогда, когда она будет уничтожена.