Об этом говорит концепция психологической совместимости: даже если типаж и характерные признаки человека определены более-менее точно, он все равно непредсказуем до конца — изменяет поведение в зависимости от времени, ситуации и настроения.
Современное представление о корпоративной коммуникации сформировано «экономикой» событий. Многие воспринимают жизнь чередой краткосрочных проектов, из которых желательно быстро извлечь выгоду и перейти к следующему. По сути, люди — как в быту, в личных отношениях, так и в социуме или на производстве — занимаются всегда одним и тем же — борются друг с другом.
Те же особенности и тенденции сопровождают общение в служебных условиях — на работе. Наиболее типичная ситуация в
Если смотреть «вглубь», не существует ни токсичных коллективов, ни токсичных сотрудников (руководителей) — это оценочные понятия; а есть набор качеств конкретных людей, вступающих в конфронтацию с «видением мира» другого сотрудника. Все потому, что непроработанный гештальт — как «заноза», формирующая характер конкретного человека, иначе не было бы соответствующего направления психологии.
Контролируйте cвои реакции
Борьба за блага, влияние и даже за кажущееся превосходство («сделай, как я сказал») над другим — типичны и свойственны людям. Эмоциональный продукт природы человек живет эмоциями; не может без них. Это добавляет «переживаний» и даже в особых условиях приводит к войнам и политическим катаклизмам.
И дело не в том, что «вас не поняли». А в том, что и не должны понимать. По большому счету, вы сами, когда вам невыгоден компромисс, поступаете так же.
Отсюда уместен промежуточный вывод: нервничать — это нормально, ибо без переживаний не обойтись. Но для более гармоничной жизни желательно ситуации контролировать. Для этого приведем несколько способов.
Не молчите и преодолевайте паузы
Во время недомолвок и пауз, ограничения общения или вынужденных «игноров» работа мысли ваших оппонентов — в попытках понять ситуацию и выйти победителем (с наименьшими потерями) усиливается. Молчание в такой ситуации принимают однозначно за слабость.
Кстати, то же действует в глобальном поле, когда «соревнуются» значительные группы людей, выливающие компромат друг на друга, чтобы обесценить условного конкурента.
В сложной ситуации, когда видите «первые звоночки» охлаждения отношения к себе со стороны членов коллектива, найдите время и способ максимально точно пояснить свою позицию — желательно сразу для всех. Проведите некий аналог пресс-конференции (это можно сделать в конце типичной планерки или собрания, попросив внимания) с обязательным выводом по ситуации, предложениями, коммюнике. Это правило помогает даже в детских (школьных) чатах, задуманных как обсуждения с выраженной направленностью против кого-то.
В личных отношениях или при локальном конфликте двух сотрудников, когда каждый не знает, а главное — не хочет показать «слабость» первым, уместен способ «маленьких шажков». Начните с ежедневного искреннего приветствия и переходите на темы, интересные оппоненту. Самая желанная (при условии искренней заинтересованности) — разговор о нем самом. Восхищение, желание обмена опытом, уточнения — в положительном ключе. Выглядит так: «У меня тоже было такое, сейчас расскажу». Это все любят.
Покажите интерес
Все хотят дружить с веселым и жизнерадостным.
- Во-первых, он менее пугает остальных, так как условно предсказуем.
- Во-вторых, с ним интересно — как с «аккумулятором» энергии и любопытных, веселых историй.
- В-третьих, общаясь с таким сотрудником, другие чувствуют себя лучше, ибо имеют возможность так же искренне раскрываться, рассказывая свои истории, повышают свою образованность, расширяют кругозор. Это всем интересно.
Выбирайте «место»
Поэтому, чтобы не быть или не казаться токсичным, активно интересуйтесь другими людьми в том же коллективе.
Вовлекайтесь в обсуждения, смотрите в глаза и показывайте отношение — улыбайтесь, умейте своевременно пошутить. Тот, кто интересуется многими вещами и может увлеченно сказать о них, не станет скучным человеком.
Казалось бы, просто. Ан, нет. Кому-то очень непросто, ибо иначе не было бы типичной проблемы в трудовых коллективах, влияющей на общую итоговую результативность и KPI.
В зоне риска — «истинные», стабильные интроверты меланхолического типа (по теории Айзенка). Люди, которым коллектив противопоказан, они нуждаются в индивидуальном участке работы и такой же ответственности. Если у руководителя коллектива недостает ума и знаний понять это, то вы сами не лишены возможности предложить идеи и аргументировать их.
Примеров тому много среди литераторов:
Создайте группу поддержки и переключите внимание
Искренне демонстрируйте коллеге его значимость и незаменимую в коллективе (и вообще) компетенцию. Всячески подчеркивайте ее, даже принижая собственное значение. Играйте, если сможете. Но тонко.
Так даже в сложной ситуации — когда против вас все — вы найдете одного, а затем несколько человек, которые встанут на вашу сторону, пассивно или активно будут вас защищать в закулисных обсуждениях.
Когда группа поддержки создана, вы достаточно четко обозначили свою позицию или мнение в коллективе, то есть объяснили доступным способом свое поведение, приступайте к тому, чтобы переключить внимание с себя на другого сотрудника. Способ небезупречный, ибо другого «жалко». Однако в ситуации отсутствия выбора можно продумать и этот вариант перенаправления критики и «презрения».
Такими несложными способами вы сможете сохранить или по крайней мере препятствовать разрушению своей эмоциональной гармонии, настроя. То есть защитить себя в негативно настроенном коллективе.