Для начала неплохо было бы как-нибудь систематизировать взаимоотношения внутри коллектива с точки зрения участия в нём руководителя. Неоценимую помощь в этом вопросе нам окажут американские исследователи Блейк и Мутон. Эти товарищи предлагают разделить взаимоотношения в рабочей группе на следующие типы.
Невмешательство. В этом случае руководитель стоит особняком от остального коллектива, его мало заботят люди, которыми он руководит, он не стремится достигнуть какую-нибудь глобальную цель, никак и никому не делегирует свои полномочия. Единственное, что заботит руководителя — это как бы подольше задержаться в своём кресле.
Тёплая компания. Здесь руководитель всеми силами участвует в жизни коллектива, устраивает «ёлки» и утренники, корпоративным вечеринкам нет конца, чтобы сгладить «послевчерашнее» шеф внимательно следит за наличием кефира в офисных холодильниках. Любовь подчинённых к начальству растёт, однако приказы перестают выполнятся, и производительность труда приближается к уровню плинтуса.
Задача. Руководитель думает только о достижении стахановских темпов работ, при этом пот и кровь сотрудников его мало волнуют.
Золотая середина и команда. Это наиболее предпочтительные модели построения отношений внутри коллектива. Руководитель максимально учитывает интересы как коллектива, так и интересы общего дела. Вам как руководителю следует стремиться именно к этой модели в обход всех выше перечисленных.
Какая бы модель взаимоотношений ни сложилась в руководимом вами коллективе, вам всё равно придётся прибегать как к наказаниям, так и к поощрениям. Конечно, вам выбирать: увольнять сотрудника или ограничиться только розгами, но при осуществлении наказания следует помнить о некоторых правилах. Кара за проступок должна настигать подчинённого немедленно, чтобы запоздавшее наказание не казалось громом среди ясного неба. Абсолютно все провинившиеся должны быть наказаны вне зависимости от степени участия каждого в проступке (кто-то был зачинщиком, а кто-то так… рядом стоял — не важно, все на эшафот!). Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось. При наказании нужно разъяснить провинившемуся желательную модель поведения (что такое хорошо, и что такое плохо).
При поощрении нужно также соблюдать некоторые правила. Награждать желательно за какое-то конкретное выполненное задание, а не за абстрактные «высокие показатели». Награда, как и наказание, должна настигнуть своего владельца незамедлительно, а её размер не обязательно должен быть большим, иногда малые награды оказываются эффективней больших. Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде». Награждения лучше делать внезапными и непредсказуемыми (нежданная премия всегда приятней плановой).
Вообще говоря, чтобы быть хорошим начальником, нужно помнить всего две вещи: будьте справедливы ко всем своим сотрудникам и не бойтесь брать на себя ответственность (во всём всегда и везде виноват руководитель).
Теперь вы знаете как стать хорошим руководителем! Осталось только найти свободный руль…
Берегите себя.